الاتصال الداخلي وبناء القيم الثقافية في المؤسسة

التعريف بكاتب بحث الاتصال الداخلي:

هذا البحث المعنون بـ أثر الاتصال الداخلي على بناء القيم الثقافية في المؤسسة، من تأليف الأستاذين:

• أحمد دوروم، أستاذ مؤقت بكلية العلوم الاقتصادية والتسيير والعلوم التجارية جامعة زيان عاشور - الجلفة.
• والأستاذ بلقاسم العسالي، أستاذ مؤقت بكلية العلوم الاقتصادية والتسيير والعلوم التجارية، جامعة زيان عاشور - الجلفة، كذلك.

وهو صادر ضمن مجلة دفاتر اقتصادية، العدد الأول 2009.

الاتصال الداخلي وبناء القيم الثقافية في المؤسسة:

تنطلق الفكرة الأساسية لهذه الورقة البحثية من محاولة دراسة أحد محددات السلوك البشري داخل المؤسسة متمثلا في الثقافة الداخلية أو الخاصة الناشئة في إطار التفاعلات الاجتماعية بين الأفراد العاملين عن طريق التبادل الحاصل من خلال عملية الاتصال.

فمحاولة توجيه سلوك العاملين تكون منطلقة أساسا من التحكم في أحد محدداته (ثقافة المؤسسة)، وبما أن هذه الثقافة تتشكل في إطار الاتصال بين مختلف الأطراف كعملية تفاعل اجتماعي، ينبغي العمل على وضع سياسة للاتصال الداخلي تخدم هذا الغرض، بتكثيف الاتصال في مختلف الاتجاهات وتعزيز التماسك بين أجزاء المؤسسة، ونشر قيم ومعايير للسلوك بمختلف الوسائل المناسبة.

مكونات ثقافة المؤسسة:

تتكون ثقافة المؤسسة من عدة مكونات، البعض منها غير مرئي والبعض الآخر ظاهري، ونذكر من تلك المكونات ما يلي:

• القيم: إن القيم يعي ما يتم الاستناد عليه للحكم على أشكال السلوك المتقبلة شخصيا واجتماعيا مقابل سلوك آخر مرفوض أو مناقض، فالقيم بطبيعتها تتضمن عنصرا حكميا لكونها تعكس أفكار الفرد حول ما هو صحيح، جيد، ومرغوب فيه،  إذا فالقيم هي المرشد للسلوك.
• المعتقدات: وتتمثل في الثوابت الفكرية والإيديولوجية لدى الفرد والجماعة، وهي التي تحكم طريقة النظر للأشياء، وتؤطر رؤية الإنسان للحياة والآخرين، ولا يعتريها التغيير غالبا.

الاتصال وتشكيل الثقافة في المؤسسة:

هنالك أربعة أساليب يمكن للمؤسسة اتباعها من أجل تطوير ثقافة المؤسسة:

1. بناء إحساس بالتاريخ من خلال سرد التفاصيل الخاصة بتاريخ المؤسسة: القصص والأبطال والأحداث المختلفة.
2. إيجاد شعور بالتوحد: من خلال القيادة وتوزيع الأدوار، وإيصال القيم والمعايير.
3. تطوير الإحساس بالعضوية والانتماء: من خلال نظم العوائد، والتخطيط الوظيفي والاستقرار.
4. تفعيل التبادلية: عن طريق العمل المشترك، والمشاركة في اتخاذ القرارات والتنسيق بين الجماعات.

وبالتالي فإن ثقافة المؤسسة تعتبر نتيجة للتفاعلات الاجتماعية التي تحدث فيما بين الأفراد بالمؤسسة، والاتصال هو الإطار الذي تتم بواسطته تلك التفاعلات.

مشروع للمؤسسة والاتصال الداخلي:

في إطار التداخل والتأثير العملي الملموس للعمل على ثقافة المؤسسة، فينبغي للإدارة أن تقوم بإعادة وصياغة ما يسمى "مشروع المؤسسة"، ويتجسد في شكل وثيقة تمثل ميثاقا للإجابة عن الأسئلة الأربعة الآتية:

1. من نحن؟
2. ماذا نعمل؟
3. لماذا نعمل؟
4. إلى أين نريد الوصول؟

سجل بريدك في القائمة ليصلك الجديد

هل تستطيع القيام بجولة في موقعنا

تحميل البحث

قياس العوامل المؤثرة على الإبداع الوظيفي

قياس العوامل المؤثرة على الإبداع الوظيفي 

إن المتمعن في أي تنظيم يجد أنه هناك مجموعة من العوامل التي تؤثر على العنصر البشري، فتزيد من فعاليته أو تثبطها، وتختلف هذه العوامل وتتعدد حيث فيها الداخلي (داخل المنظمة) وكذا الخارجي. لكن سيتم تناول العوامل الداخلية في هذه الورقة نظرا لكونها العوامل التي بمقدور المنظمة أن تتحكم فيها أو على الأقل تؤثر فيها كليا أو نسبيا، وهذا لا يعني إلغاء العوامل الخارجية،

فهي عوامل مؤثرة وهامة جدا، فلا يمكن تجاهلها بل لا بد من دراسات تهتم بها أيضا، أما العوامل الداخلية فيمكن تحديدها في الآتي: الموظف، الوظيفة المناخ التنظيمي، السياسات والأهداف، عوامل التطوير الذاتي.

نتائج بعض الدراسات حول الإبداع الوظيفي:

خلصت إلى الدراسات حول موانع وعوائق الإبداع الوظيفي إلى جملة من النتائج منها:

• الدوافع الكامنة للإبداع لدى الإدارة العليا.
• على الرغم من غياب مفهوم التمكين عن التطبيق الفعلي لدى العاملين والموظفين، إلى أن جلهم يؤكد على أهميته.
• شيوع عوائق الإبداع الوظيفي التقليدية، مثل تردد الإدارة العليا عن تنفيذ سياسة التمكين، أو التسليم بتأجيله.

العلاقة بين القدرة على الابتكار والتحصيل:

وفِي دراسة أخرى قام الباحث باختيار عينة من الطلبة ليقيس العلاقة بين القرة على الابتكار والتحصيل، فوجد هنالك علاقة بينهما، مما يعني أن العناية بالابتكار وتنميته يعتبر موردا جيدا لزيادة التحصيل الأكاديمي.

توصيات الدراسة حول الإبداع الوظيفي:

ولقد خرجت هذه الدراسة بمجموعة من التوصيات في سبيل الرفع من مستوى الإبداع الوظيفي لدى العاملين بمختلف المؤسسات والقطاعات، وذلك نظرا لانعكاسات الأداء الوظيفي على تطور المنظمة، ومن تلك التوصيات...

سجل بريدك في القائمة ليصلك الجديد

هل تستطيع القيام بجولة في موقعنا قبل المغادرة

تحميل البحث

رضا الزبون متغير وسيط بين جودة الخدمات وولائه

هدف البحث حول رضا الزبون:

يهدف البحث الحالي إلى اختبار أثر المتغير الوسيط رضا الزبون في العلاقة بين جودة الخدمة وولاء الزبون، ويسعى إلى بيان أثره في تعزيز ولاء الزبون.

طريقة جمع البيانات لدراسة رضا الزبون:

وقد جمعت البيانات باستخدام استمارة الاستبيان كأداة أساسية بعد أن تم أخذ مجتمع الدراسة البالغ عددهم 860 زبون، ممن تعامل مع مصرف بابل الأهلي / فرع النجف لأكثر من سنه ولا ازل مستمرا، لكي يعبر عن رأيه بشكل دقيق عن جودة الخدمة والرضا والولاء بحكم خبرته بالتعامل مع المصرف.

نتائج الاستبيان حول رضا الزبون:

بعدها تم اختيار منهم عينة عشوائية بلغت 440 واعتمد منها 412 للتحليل الإحصائي.

وقد أظهرت النتائج وجود علاقة ذات دلالة معنوية بين جودة الخدمة وولاء الزبون، كما أشارت النتائج إلى وجود أثر لأبعاد رضا الزبون في العلاقة بين جودة الخدمة وولاء الزبون.

وبالاعتماد على هذه النتائج صيغت عدد من الاستنتاجات منها إدراك عينة البحث أن جودة الخدمة لم تكن بالمستوى المطلوب من وجهة نظر الزبائن؛ إذ إنها لم تعزز الولاء بشكل عالي لديهم تجاه خدمات المصرف عينة البحث، وأنه يستحسن أن يتم الاهتمام برضا الزبون لأن دوره ينعكس على ولاء الزبون.

توصيات البحث حول رضا الزبون:

وأهم التوصيات هي ضرورة الاهتمام باعتماد جودة الخدمات المقدمة للزبائن لكي يكون المصرف قادرا على التنافس مع المصارف الآن ومستقبلا من خلال معرفة آراء الزبائن باستخدام مثلا:

• الاستبيان.
• إقامة الدراسات البحثية
• الاستعانة بالمتخصصين بهدف تقديم الاستشارات لكي تتحقق جودة الخدمات للمصرف.

جودة الخدمة المصرفية ورضا الزبون:

في الخدمات المصرفية تكون أحكام الزبون حول جودة الخدمة المصرفية على أساس:

1. جودة عملية تقديم الخدمة.
2. بالإضافة إلى الأساس المستند على المنافع النهائية التي يجنيها الزبون من الخدمة.

فالزبون لا يقيم خدمات المصرف على أساس كشوفات الحسابات التي وردت إليه من المصرف، أو هيئة العاملين في المصرف فيه فقط، ٕوانما تقييمه لجودة الخدمة المصرفية يستند أيضا إلى سلوك العاملين في المصرف خلال تعاملهم معه، وكذلك سرعة إنجازهم للخدمة المصرفية المطلوبة.

جودة الخدمات.. وجهك نظر داخلية وخارجية:

وينظر عادة إلى جودة الخدمة المصرفية من وجهتي نظر إحداهما داخلية والأخرى الخارجية.

في حين تقوم وجهة النظر الداخلية على أساس الالتازم بالمواصفات القياسية التي تكون الخدمة المصرفية قد صممت على أساسها، فإن وجهة النظر الخارجية تركز على جودة الخدمة المصرفية كما يدركها زبائن المصرف.

كذلك تعبر وجهة النظر الداخلية عن موقف الإدارة في حين تعبر وجهة النظر الخارجية عن مدركات الزبائن لمستوى جودة الخدمة التي يتلقونها.

مفهوم جودة الخدمات المصرفية:

وان مفهوم جودة الخدمة المصرفية يكمن في مدركات الزبائن ويتشكل في ضوء توقعاتهم عندما يكون مفهوم التسويق المصرفي الحديث محلا للتطبيق.

ولهذا فان جودة الخدمة يجب أن تقاس بمقاييس ترتبط بمدركات الزبائن وتعبر عنها. كما يمكن النظر إلى جودة الخدمة المصرفية بأنها محصلة التفاعل بين الزبون وبين عناصر تتعلق بالمصرف نفسه.

الإجراءات التي ينبغي للمصارف اتخاذها:

وعلى المصارف أن تتخذ الإجارءات اللازمة لمارقبة وتحسين جودة الخدمة التي تقدمها لجمهور الزبائن. وطبقا لكل من Lewis و Booms:

"فإن جودة الخدمة المصرفية ما هي إلا قياس لمدى مستوى الجودة المقدمة مع توقعات الزبون. فتقديم خدمة ذات جودة يعني في المحصلة النهائية أن تكون الخدمة متوافقة مع توقعات الزبون".

وتعد جودة الخدمة ميزة يجب أن يوظفها المصرف بهدف تحقيق مكانته بالسوق. وبسبب أهمية الجودة المصرفية كميزة تنافسية أساسية تكاد لا تجد مصرفا واحدا إلا ويحاول تطوير الخدمة المصرفية التي يقدمها. 

سجل بريدك في القائمة ليصلك الجديد

هل تستطيع القيام بجولة في موقعنا قبل المغادرة

تحميل البحث

أثر تقلبات معدل الفائدة على أداء المؤسسة

وظائف المؤسسة الاقتصادية:

تتمثل وظائف المؤسسة الاقتصادية فيما يلي:

وظائف التحكم بالمؤسسة الاقتصادية:

ووظائف التحكم في المؤسسة الاقتصادية متعددة، ومنها:

• الوظيفة الإدارية:

تعريف الإدارة:

تشمل الإدارة كل الواجبات والوظائف التي تتعلق بإنشاء المؤسسة

من حيث تمويلها، وضع سياستها الرئيسية، توفير المعدات اللازمة والضرورية، رسم الشكل العام للتنظيم الذي ستعمل فيه المؤسسة، اختيار الرؤساء الرئيسيين.

• هياكل الإدارة:

تتمثل في مجلس الإدارة الذي يعتبر أعلى سلطة في المؤسسة والمركز الرئيسي والمسيطر في التحليل الاستراتيجي، يقوم بوضع الخطط العامة والسياسات من اجل ضمان السير الجيد للمؤسسة واستمرار حياتها، وهو الذي يربط بين الجمعية العامة للمساهمين (التي لها سلطة الملكية) وبين إدارة المؤسسة (التي لها سلطة التسيير).

 إن الوظيفة الإدارية تسمح بتعبئة كل قدرات المؤسسة على جميع المستويات من أجل تحقيق الأهداف العامة، وإذا استطاعت الإدارة العليا أن تحقق مهامها على مستوى التنظيم والإشراف والتنسيق فهذا يعني أنها قد وفرت للمؤسسة فرص النجاح.

وظائف توفير عوامل الإنتاج:

• الوظيفة المالية:

تعريفها: هي مجموعة المهام والعمليات التي تسعى إلى البحث عن الأموال للمؤسسة من مختلف المصادر المتاحة وهذا في إطار محيطها المالي، بعد تحديد الحاجات التي تريدها من الأموال وهذا من خلال برامجها وخططها الاستثمارية، برامج تمويلها وحاجاتها اليومية. ثم تختار أحسن الإمكانيات التي تسمح لها بتحقيق خططها ونشاطها بشكل عادي والوصول إلى أهدافها في جوانب الإنتاج، التوزيع، النتائج والأرباح حسب الظروف المحيطة بها وعلاقاتها مع المتعاملين مع الأخذ بعين الاعتبار عامل الزمن ودوره في ذلك.

أهداف الوظيفة المالية:

أهداف الوظيفة المالية ترتبط بأهداف المؤسسة وبالنهايات التي تسعى إلى تحقيقها من  خلال إستراتيجيتها العامة التي تتفرع إلى استراتيجيات فرعية.

1. الأهداف العامة: - توسيع نشاط المؤسسة وتلبية احتياجات المجتمع. - هدف الربح وهذا لاستمرار المؤسسة. - تلبية احتياجات العمال وتحسين ظروف عملهم. - تحسين مردودية الأموال لمالك أو مالكي المؤسسة في صورة حصص أسهم.
2.  الأهداف الخاصة: - دراسة الحاجة المالية المرتبطة بنشاط المؤسسة، طبقا لخطتها الإستراتيجية والعملية وذلك لتحديد الوسائل المالية الضرورية لتغطية هذا النشاط، والوقت المناسب للحصول عليها مع مراعاة مختلف الأنشطة التي سوف تنفق عليها وزمن تنفيذها.
3. دراسة الإمكانيات المتوفرة أمام المؤسسة للحصول على الأموال المطلوبة، حيث تقارن مختلف الاختيارات الممكنة أي التي تكون لها أحسن مردودية وأقل تكلفة للمؤسسة.
4. اختيار أحسن طرق التمويل حيث تكون عادة مزيج بين مختلف المصادر.
5. دراسة الوسائل اللازمة لتنفيذ برامج وخطط المؤسسة في مجال الإنتاج، التوزيع،
6. البحث والتطوير.
7. تسيير خزينة المؤسسة وسيولتها المالية في إطار نشاطها اليومي، إذ تلتقي فيها مختلف العوامل المتعلقة بالوظيفة المالية مثل المستحقات لتسديد الديون الخارجية، التحصيلات مقابل المبيعات للزبائن، كذا أعباء ومصاريف الاستغلال المختلفة مثل الأجور، مصاريف الخدمات والضرائب.

من هذه الأهداف نلاحظ أن الوظيفة المالية تسعى للاستعمال الجيد لإمكانيات المؤسسة، تحقيق المردودوية المالية وهذا من خلال تحكمها في الجانب المالي، كما أنها تسعى إلى التنسيق مع مختلف الوظائف الأخرى مثل الشراء، التخزين، الإنتاج، الموارد

البشرية، وكذا تحديد المسؤوليات على المصاريف والإيرادات.

 وظيفة الموارد البشرية:

طبيعة إدارة الموارد البشرية:

تعتبر هذه الوظيفة من الوظائف المساندة في المؤسسة، فهي تهتم بإعداد الخطط وكل ما يتعلق بتسيير الموارد البشرية في المؤسسة، وتقوم في نفس الوقت بتنفيذ جزء من البرامج والخطط التي تساهم في إعدادها وتصادق عليها إدارة المؤسسة.

وهذا في مجالات التكوين، التشغيل وغيرها من الأعمال المتعلقة بالأفراد وعملهم في المؤسسة.

سجل بريدك في القائمة ليصلك الجديد

هل تستطيع القيام بجولة في موقعنا قبل المغادرة

تحميل البحث

إدارة الجودة الشاملة وأثرها في تحسين الأداء

تقييم الأداء المالي للمؤسسة:

يمكن تقييم الأداء المالي لممؤسسة بأستخدام النسب وفقا للطرق التالي:

• مقارنة النسب المالية لممؤسسة مع نسب القطاع الصناعي.
• مقارنة النسب المالية لنفس المؤسسة لعدة فتارت زمنية.
• مقارنة النسب المالية لممنؤسسة مع النسب المالية لقطاعات أخرى.

استنادا لما ذكر فهناك العديد من المعايير المستخدمة للحكم على الأداء المالي للمصارف، وهي أنواع، منها:

المعايير المطلة لتقييم الأداء المالي:

المعايير المطلقة: وهي تلك النسب او المعدلات التي أصبح استعمالها في حقل التحميل المالي متعارفا عليها في جميع المجالات رغم اختلاف نوع المؤسسة وعملها ووقت التحميل، من أمثلتها نسبة التداول ونسبة السيولة السريعة وغيرىا.

المعايير الصناعية لتقييم الأداء المالي:

معيار الصناعة: وهو متوسط نسبة مأخوذة لمجموعة كبيرة من الشركات والمؤسسات التي تنتمي إلى صناعة واحدة عن فترة زمنية محددة. ويفيد هذا المعيار أو المعدل عند مقارنة النسبة الخاصة بالمصرف موضوع الدارسة في معرفة المركز النسبي له، ومدى التطابق أو التباين مع معدل الصناعة للقطاع المصرفي.

المعيار التاريخي لتقييم الأداء المالي:

المعيار التاريخي: يعتبر هذا المعيار أداة هامة لتقييم أداء المصرف لمقارنة المؤشارت المالية

للمصرف مع نفس المؤشارت للمصرف ذاته، ولكن لفتارت زمنية سابقة، وبالتالي يمكن التعرف على تطور المؤشارت خلال السلسة الزمنية، والكشف عن مدى التغير الحادث في الأداء.

المعيار المخطط لقياس الأداء المالي:

المعيار المخطط: المعيار المخطط هو عبارة عن تصور يبحث في الجوانب المختلفة للعمليات المستقبلية وتكون لفترة محددة. ومن أمثمة المعيار المخطط، قيام إدارة المصرف بتحديد نسب مستهدفة لكل من العائد على الاستثمار والعائد على حقوق المساهمين قبل بداية السنة المالية، ثم تقوم الإدارة بعد انتياء السنة المالية بالمقارنة بين المخطط والمتحقق فعلا.

المعيار الوضعي لتقييم الأداء المالي:

المعيار الوضعي: هو نسبة أو رقم تقوم بوضعه هيئة ذات اختصاص وتطلب من المعنيين الاتازم به،مثل النسب التي يطلب المصرف المركزي من المصارف الالتازم، بها مثل نسبة القروض إلى الودائع.

العلاقة بين إدارة الجودة الشاملة و الأداء المالي:

إن اعتماد إدارة الجودة الشاملة و تنفيذها داخل المصرف يتطلب توفير مستلزمات تسهل عملية التفاعل بين مبادىء إدارة الجودة الشاملة و مكوناتها، مما يؤدي الى نتائج ملموسة.

لأن تبني الإدارة المصرفية لفلسفة إدارة الجودة الشاملة وتطبيقها يساعد ععلى الارتقاء بمستوى الأداء المالي من خلال التنفيذ الناجح  لإدارة الجودة الشاملة، وتتمثل برفع جودة الخدمة المقدمة في المصرف على إرضاء عملائها وتحقيق الربحية لهم.

واستخدام إدارة الجودة الشاملة يسهم في تخفيض التكاليف وتقديم الخدمة بصورة ملحوظة نتيجة قلة الأخطاء ، وانخفاض احتمال إعادة نفس الخدمة ثانية إلى العميل.

سجل بريدك في القائمة ليصلك الجديد

هل تستطيع القيام بجولة في موقعنا قبل المغادرة

تحميل البحث

المراجعة الداخلية واتخاذ القرار.. دراسة حالة

مفهوم المراجعة الداخلية:

للمراجعة عدة تعاريف نذكر منها ما يلي:

•  التعريف الأول: المراجعة بمعناها المهـني "عمليـة فحـص مسـتندات و دفـاتر وسـجلات المؤسسـة فحصا فنيا انتقاديا محايدا للتحقق من صحة العمليات و إبداء الـرأي في عدالـة الكشـوفات الماليـة للمؤسسـة معتمدين في ذلك على قوة ومتانة نظام الرقابة الداخلية.
• التعريف الثاني: عرفت الجمعية المحاسبية الأمريكية المراجعة علـى أنها: "عمليـة منتظمـة للحصـول على القرائن المرتبطة بالعناصر الدالة على الأحداث الاقتصادية بطريقة موضوعية بغـرض التأكـد مـن مسـايرة هذه العناصر للمعايير الموضوعية ثم توصيل نتائج ذلك إلى الأطراف المعنية".
• التعريف الثالث: عرفها البعض الآخر على أنها: "عمليـة منظمـة لجمـع وتقيـيم موضـوعي للأدلـة الخاصة بمزاعم الإدارة بشأن نتائج الأحداث والتصرفات الاقتصـادية للمشـروع لتحديـد مـدى توافـق هـذه النتائج مع المعايير القائمة وتوصيل النتائج إلى مستخدميها المعنيين بها".

المراجعة الداخلية واتخاذ القرار:

المراجعة الداخلية تعد من الوظـائف الأساسـية في المؤسسـة الـتي تعتمـد عليهـا الإدارة العليـا، ومختلف المصالح والأقسام كمصدر للمعلومات والبيانـات الـتي تتميـز بالمصـداقية والجـودة والـتي تسـاعد المؤسسة على بلوغ أهدافها، ومن هنا يمكن القول أن الدراسـة تهدف إلى معرفـة دور المراجعـة الداخليـة في اتخاذ القرار لمؤسسة، باعتبار أن اتخاذ القرار عملية تقوم بها الإدارة العليـا.

وبصـفة عامـة فإن المراجعـة الداخليـة لها دور فعال في المؤسسة، وتتم وفق نظام الرقابة الداخلية الذي بدوره له أهميـة كـبيرة في اتخـاذ القـرارات في المؤسسة.

وهذا من خلال المراحل التي يمر تقييم نظام المرقابة  لداخلية وكلمـا كانـت المعلومـات سـليمة كـان القرار رشيد، من دون أن ننسى عملية اتخاذ القرار التي لهـا جانـب هـام في مختلـف الإدارات إذ لا يمكـن أداء نشاط ما لم يتخذ بصدده قرار، فاتخاذ القرار أساس عمل المدير ومصلحة المؤسسة.

أنواع التقارير الختامية:

سبق وأن ذكرنا أن الهدف الرئيسي من وراء عملية المراجعـة هـو إعطـاء رأي فـني ومحايـد حـول مدى صحة القوائم المالية التي قامت بإعدادها المؤسسة ومدى تمثيلـها للمركـز المـالي ونتـائج أعمـال نهايـة الفترة المالية  وهذا الرأي يكون متضمنا في تقرير يعده المراجع بعد انتهاء عملية المراجعـة، فهنـاك نوعـان مـن تقارير المراجع، التقرير العام والتقرير الخاص:

الفرع الأول: التقرير العام

يتم إعداد هذا التقرير من طرف المراجع للمصادقة علـى الحسـابات السـنوية للمؤسسـة، ويتضـمن

هذا التقرير ما يلي:

1. التذكير بكيفية تعيين المراجع من طرفالمؤسسة.
2. التعرف عل ىالمؤسسة والدورة محل المراجعة.
3. الوثائق المالية التي خضعت للفحص تمضى وترفق بتقرير كملاحق مع ذكر التواريخ الخاصة بها.
4. التركيز على أن عملية المراجعة تمت وفقا لمعايير المراجعة المقبولة والمتعارف عليها.
5. عرض المراج للأخطاء والنقائص المكتشفة بكل وضوح مع ذكر آثارها على نتيجة المؤسسة بالأرقام.
6. المصادقة على المعلومات المقدمة من طرف مجلس الإدارة والعلاقـات المحتمـل أن تكـون حـول المعلومـات الإضافية التي طلبها من هذا المجلس.
7. رأي المراجع حول مدى عدالة القوائم المالية والحاسبية عند إعداد القوائم المالية والمحاسبية.
8. أسباب التعديلات المحتملة والتي تخص الطرق المتبعة في التقييم وطرق إظهار القوائم الماليـة مـع تبيـان آثـار ذلك.

ما الذي يجب مراعاته عند في تحليل التقرير:

وعند تحليل العبارات التي تستعمل في التقرير يجب أن يتضح:

• أن مسؤولية إعداد القوائم المالية تقع على عاتق المؤسسة.
• أن مسؤولية اعداد التقرير تقع على عاتق المراجع.
• الالتزام بمعايير المراجعة المقبولة والمتعارف عليها عند إبداء الـرأي وكافـة الإجـراءات الأخـرى الـتي يرى أنها ضرورية للمراجع.
• أن التقرير يغطي فترة محددة ومعروفة.

أما خاتمة التقرير فيجب أن تكون واضحة يصادق فيها المراجـع بـتحفظ أو بـدون تحفـظ أو يـرفض المصادقة بأدلة.

حاجة المراجع إلى المعطيات:

وتعتبر المراجعة الداخلية وظيفة تقييمية مستقلة نسبيا بالمؤسسة، تعمل علـى فحـص وتقيـيم الأنشـطة

التي تقوم بها هذه الأخيرة، كما أن المراجعة تخضع لمجموعة من المعايير التي تحكمهـا ويجـب أن نتحـدث عنـها، والتي تحكم في مهنة المراجعة الداخلية وتتمثل في معايير للأداء المهني وعـن طريـق المراجعـة الداخليـة يجـب أن يكون هناك متخذي هذه القرارات.

يحتاج متخذ القرارات إلى المعلومات ليستخدمها في عملية صنع القـرار فيحصـل عليهـا مـن خـلال

ما يتوفر للمؤسسة من نظم للمعلومات الإدارية وباقي الأنظمة الفرعية، فتسـاعد هـذه الأنظمـة علـى تـدفق المعلومات اللازمة لصنع القرارات في المراجعة الداخلية.

سجل بريدك في القائمة ليصلك الجديد

هل تستطيع القيام بجولة في موقعنا قبل المغادرة

تحميل البحث

دور المراجعة الداخلية في اتخاذ القرار

إسهام المراجعة الداخلية في اتخاذ القرار:

إلى أي مدى يمكن للمراجعة الداخلية أن تساهم في 

تفعيل القرارات المتخذة  بمختلف مستوياتها الإدارية داخل المؤسسة (المؤسسة الوطنية للأشغال في الآبار ENTP ؟"

للإجابة على الإشكالية، نشير الأسئلة الفرعية التالية:  

• كيف تساهم المراجعة الداخلية في تفعيل كل القرارات المتخذة داخل المؤسسة؟
• هل  اعتمدت الشركة الوطنية الأشغال في الآبار على مراجعة داخلية بمقوماتها الأساسية؟
• وهل كانت هناك نتائج فعلية ساهمت المراجعة الداخلية في تحقيقها من خلال القرارات المتخذة؟

الفرضيات المتعلقة ببحث المراجعة الداخلية:

لمعالجة الإشكالية المطروحة والتساؤلات الفرعية نحاول بناء الفرضيات التالية:

1. تساهم المراجعة الداخلية بدرجة كبيرة في تفعيل القرارات المتخذة وعلى جميع المستويات؛
2. إعتماد الشركة الوطنية للأشغال في الآبار على المراجعة الداخلية بجميع مقوماتها؛
3.  تساهم المراجعة الداخلية في الشركة الوطنية للأشغال في الآبار لاتخاذ القرارات بكفاءة وفعالية

ما الذي تمثله المراجعة الداخلية بالنسبة لاتخاذ القرار:

من خلال ما سبق يتضح لنا  أن المراجعة الداخلية تمثل الركيزة الأساسية لنظام الرقابي و هذا من خلال أدواتها ، فهي تعتمد بدرجة كبيرة على مدى مصداقية المعلومات التي تقدمها هذه الأدوات في مجال التخطيط والرقابة الخارجية واتخاذ القرارات وغيرها من العمليات الإدارية ، وهذا عن طريق أفراد وجهات داخل المؤسسة وخارجها ولكي تحقق هذه المعلومات فوائدها المرجوة ينبغي أن تكون دقيقة وملائمة تقدم في التوقيت المناسب، وهذا بالتالي يؤثر كثيرا في عملية المراجعة من خلال درجة الموثوقية في البيانات التي تجعلها أساسا يعتمد عليه في عملية اتخاذ القرارات.

 مرحلة تنفيذ القرار: 

بعد ما أن حدد متخذ القرار البديل الأفضل من بين البدائل التي تم تقييمها، يصل إلى مرحلة التنفيذ، وهو وصول القرار إلى من سيقوم بتنفيذه على أرض الواقع، ولنجاح عملية تنفيذ القرار لابد من توفر بعض الشروط في القرار المتخذ وهي:

• أن يكون القرار قابلا للتنفيذ بالإمكانيات الموجودة؛
• أن يلقى القرار حماسا ومساندة وتأييدا من قبل الذين يقومون بتنفيذه؛
• أن يكون القرار واضح الأهداف التي يسعى إلى تحقيقها؛
• أن يرفع القرار من معنويات العاملين على تنفيذه ومن لهم علاقة به.

المتابعة والتقويم:

إن المؤسسة الفعالة تتضمن قياسات دورية للنتائج التي يتم التوصل إليها ومقارنتها بالنتائج التي كان المرجو تحقيقها، فإذا ما وجد إنحراف وجب إجراء بعض التغيرات التي تكفل تحقيق التوازن، ومن هنا تتضح مدى أهمية تحديد الأهداف والتي بموجبها يتم تقييم مستوى الأداء، وفي حالة عدم توافق النتائج المطلوبة، يجب إحداث تغيرات ربما في الحل الذي تم إختياره، أو في مراحل تنفيذه أو حتى إعادة صياغة أو تغيير الأهداف لو وجد أنه من غير الممكن تحقيقها، ففي هذه الحالة يجب إعادة صياغة نسق صنع القرار بالكامل وتصحيح مساراته حتى يتسنى تحقيق الأهداف المنشودة مسبقا.

ما الذي يجب مراعاته في المتابعة والتقويم:

في هذه الخطوة بالذات يزداد دور المراجعة الداخلية وهذا لكون طبيعة عملها الرقابي، بحيث تعمل على تتبع تنفيذ القرارات المتخذة وتعمل على تقييم تنفيذ القرارات المتخذة لترفع نتائج هذا التقييم في شكل تقرير نهائي هذا من جهة، ومن جهة أخرى وبحكم مشاركة المراجعة الداخلية في جميع المراحل أو الخطوات السابقة من تحديد للمشكلة ثم للبدائل ثم إختيار البديل الأفضل.، من شأنه أن يجعل قسم المراجعة الداخلية أن تسهر على التطبيق الجيد لهذا القرار وتعمل على التوريد المتواني للمعلومات حول هذه القرارات المتخذة.

استنتاج بخصوص خطوات اتخاذ القرار:   

نلاحظ من خلال كل هذه الخطوات أن المراجعة الداخلية دورا أساسي في كل خطوة، إلا أنه يجب التفرقة بين المعلومات المختلفة والتي تستخدم من قبل مستويات مختلفة من الإدارة، حسب الطبيعة الهيكلية للقرار المتخذ.

وعليه نستنتج أن المراجعة الداخلية تساهم بفاعلية في اتخاذ القرارات في المؤسسة من خلال الاعتماد على مقوماتها الأساسية التي تتمثل خاصة في أهم أدواتها القوائم المالية، لوحة القيادة، الموازنة التقديرية، وذلك من خلال دراسة الانحرافات والاختلالات في نشاطات المؤسسة واقتراح الحلول المناسبة التي تتمثل في اتخاذ القرارات المناسبة لجمبع النشاطات وبجميع المستويات الإستراتيجية والتنفيذية والتكتيكية والتي تظهر في التقرير النهائي للمراجع الداخلي.

أين تتجلى أهمية المراجعة الداخلية:

1. تستعين إدارة المؤسسة بالمراجعة الداخلية للتخفف ما عليها من ثقل المسؤولية الملقاة عليها، والتي تخص تطبيق السياسات والإجراءات المختلفة وتحقيق الأهداف والمحافظة على مواردها، ومساعدتها على تحديد نقاط القوى ونقاط الضعف و سد الثغرات القائمة من غش واختلاس وأخطاء، من شأنها أن تعرقل الوصول إلى تحقيق الأهداف المنشودة؛
2. يجب على أي مؤسسة تعتمد على وظيفة المراجعة الداخلية أن تراعي مجموعة من الشروط الموضوعية من أجل الوصول إلى فعالية كبيرة لهذه الوظيفة، تتمثل هذه الشروط في المعايير التي من الواجب توفرها، من استقلالية إلى العناية المهنية الكافية ونطاق العمل وأدوات أعمال المراجعة، إلى التنظيم الواجب الذي يحكم إدارة قسم (مديرية) المراجعة الداخلية، من حيث نوع المراجعة (مركزية، مختلطة، لامركزية)، عدد القائمين على وظيفة المراجعة الداخلية، وهذا حسب وطبيعة نشاط المؤسسة وتوزعها الجغرافي؛
3. معظم الإدارات الحالية تعتمد على وظيفة المراجعة الداخلية في تعزيز نظام الرقابة لديها، وأن المراجعة الداخلية بمفهومها الحديث أصبحت تمارس أنشطتها في مختلف أجزاء التنظيم، حيث تراجع كافة العمليات الإدارية والمالية والتشغيلية، الأمر الذي يؤدي بوظيفة المراجعة الداخلية أن تكون على قدر واسع من التنظيم والتحديد للمهام، والرقابة على مستوى مديرية المراجعة، لذا على المؤسسة أن تهتم بذلك، وتعمل على إبراز أهم طرق الاتصال بين العاملين داخل تنظيم المؤسسة وبين المراجعين الداخليين، بهدف الوصول إلى الأهداف بصورة فعالة

سجل بريدك في القائمة ليصلك الجديد

هل تستطيع القيام بجولة في موقعنا قبل المغادرة

تحميل البحث

قياس إنتاجية العمل في المؤسسة الاقتصادية

ملخص قياس إنتاجية العمل في المؤسسة الاقتصادية:

كثيرا ما يحدث خلط لكثير من الناس حول المفاهيم المتعلقة بالإنتاجية، فقد يتم الخلط بين مصطلح الإنتاجية والإنتاج، وقد يحدث خلط بين الإنتاجية والكفاءة وبين الإنتاجية والفعالية وكذا الأداء، ولكل من هذه المصطاحات معنى معين تنفرد به عن باقي المصطلحات الأخرى .

 فيمكن في  هذه الحالة، فيما يخص الإنتاجية التمييز بين مفهومين مختلفين للإنتاجية، الإنتاجية الإجمالية لعناصر الإنتاج، والإنتاجية الجزئية لعنصر واحد من عوامل الإنتاج، فإتاجية العمل في هذه الحالة هي مقياس جزئي بالنسبة للإنتاجية الإجمالية، بمعنى أوضح فإن الإنتاجية الإجمالية للمؤسسة هي أعم وأشمل من إنتاجية العمل.

مفهوم إنتاجية العمل:

يعتقد الكثير أن إنتاجية العمل هي المفهوم الصحيح  والدقيق للإنتاجية، وذلك على أساس أن الأهمية الاقتصادية لهذا المفهوم تتمثل في مدى صلاحيته لقياس القدرة على الإنتاج، وليس في مدى صلاحيته لقياس الأداء؛ حيث أنه يوجد الكثير من المفاهيم والمؤشرات التي يمكنها قياس الأداء.

مبدئيا ومن الناحية النظرية، يبدو هذا صحيحا، ولكن في اعتقادنا أن إنتاجية العمل لا تعتبر وحدها قياسا للإنتاج، لأن الإنتاج لا يتم بعنصر العمل وحده على الرغم من أهميته، لكنه نتاج لتفاعل عناصر أخرى.

سجل بريدك في القائمة ليصلك الجديد

هل تستطيع القيام بجولة في موقعنا قبل المغادرة

تحميل البحث

إدارة التغيير لنجاح مشاريع تأهيل المؤسسات

المستخلص من دراسة إدارة التغيير:

تتناول هذه الدراسة المسائل المرتبطة بالتغيير، مقاومة التغيير، إدارة التغيير والتأهيل. حيث يعرض هذا المقال أهمية إدارة التغيير في تأهيل المؤسسات الجزائرية. فنجاح التأهيل مرتبط بإدارة التغيير، وهو ما يساهم في تمكين مؤسساتنا من مواجهة التحديات الجديدة الناتجة عن تحولات المحيط. وتزداد أهمية إدارة التغيير في تأهيل مؤسساتنا، مع التزايد الكبير لنسبة فشل المؤسسات في بلادنا، خاصة في العقود الأخيرة.

تطور الاهتمام بدراسة التغيير التنظيمي:

كان تركيز الباحثين في علم لاجتماع، وعلماء اجتماع التنظيم على وجه التحديد، ولفترات طويلة من الزمن، منصبا على قضايا معينة، كالتوازن والتكامل والاتساق وغيرها، أما قضية التغيير على مستوى التنظيمات فقد ظلت مغيبة عن اهتمام ات الباحثين والعلماء، والسببالأساسي في ذلك يكمن في الحالة النظامية المستقرة لهاته التنظيمات.

ولكنه في السنوات الأخيرةتوجه التركيز والاهتمام نحو قضايا وجوانب أخرى مغايرة لما كان سائدا في التنظيمات، مثل القوة والصراع والتغيير، وغيرها من الموضوعات.

لقد كانت أفكار وتحليلات علماء اجتماع التنظيم أو التنظيمات، تبحث عن عوامل الاستقرار والتوازن داخل التنظيم، ويرجع ذلك أساسا إلى اعتبارين: 

"يتمثل الاعتبار الأول في ذلك التصور الذي يعتبر أن التنظيم بطبيعته يحتاج إلى المزيد من الثبات حتى يستطيع أن يحقق وطائفه وأهدافه ويمكن تتبع التصور في نموذجي فيبر وسيمون".

ندعوكم للقيام بجولة في موقعنا للوقوف على مصادر في ذات الموضوع

سجل بريدك في القائمة ليصلك الجديد

تحميل البحث

القائد الإداري الناجح

يتعلق موضوع الدراسة بالقائد الإداري الذي يقود التنظيم ويحقق فيه التنسيق بين وحداته وأعضائه. والقائد الإداري الناجح أو المدير القائد هـو الـذي يجعـل إدارته أكثر ديناميكية وحركية، وتبرز أهمية القائد من أنه يقع عليه العبء الأكبـر في تحقيق أهداف المنظمة، فالقيادة بشـكل عـام تعنـي القـدرات والإمكانيـات الاستثنائية المتوفرة في الشخص الموجود في موقع القيادة، والتـي مـن خلالهـا يستطيع توجيه تابعيه والتأثير فيهم ابتغاء تحقيق الهدف.

ومما لاشك فيه أن المشكلة الإدارية في الدول النامية ومنها مصـر، تعتبـر فـي مقدمة المشاكل التي تواجه المنشات العامة والخاصة على السواء إذا إن عدم توافر الكوادر الإدارية القادرة على التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة، لا يمكـن مـن استخدام الموارد المتاحة بالكفاءة المطلوبة، وبما يزيد الفجوة التخلف بـين الـدول

النامية والدول المتقدمة. ولكن من حسن حظنا إننا في بلاد ذات حضارة عريقة عرفت فنون الاتصـال وأساليب الإدارة منذ آلاف السنين - وان كانت أراء القدماء المصريين لم تسـجل في كتب، ولكن خير شاهد على ما توصل إليه الأجداد من تقدم في فنـون الإدارة؛ بناء الأهرام، وأنظمة الري، والصرف، والزراعـة، وجبايـة الضـرائب، وإدارة...

سجل بريدك في القائمة ليصلك الجديد

هل تستطيع القيام بجولة في موقعنا قبل المغادرة؟ قد تجد شيئا يهمك.

تحميل البحث

الاتصالات الإدارية وأهميتها في اتخاذ القرارات في المؤسسة الاقتصادية

الاتصال يعني الربط بين كائنين أو إثنين أو شخصين، وهو يهدف إلى إشراك الآخرين في الفكرة أو المعلومة أو الاتجاه، ويعني أيضا النقل والتبادل للحقائق والأفكار والمشاعر، وتقديم الفعاليات، كما يعني إحاطة الآخرين بأمور أو أخبار أو معلومات جديدة هدفها التأثير في السلوك أو توجيهه وجهة معينة سواء بالنسبة للأفراد أو الجماعات.

ويعرف الاتصال أيضا بأنه: تلك العملية الديناميكية التي يؤثر فيها شخص سواء عن قصد منه أو عن غير قصد على مدركات شخص آخر أو الآخرين من خلال مواد ووسائل مستخدمة بأشكال وطرق رمزية.

وفي تعريف آخر: الاتصال هو تبادل المعلومات والأفكار والاتجاهات بين الأفراد في إطـار نفسي واجتماعي وثقافي معين، مما يساعد على تحقيق التفاعل بينهم من أجل بلوغ الأهداف المنشودة.

وعرف ميلر G.Miller الاتصال بأنه: يحـدث عندما توجد معلومات في مكان واحد أو لدى شخص ما، ويريد توصيلها إلى مكان آخر أو شخص آخر.

وعرف بيرلسون و ستانير Berelson , Steiner الاتصال بأنه: عملية نقل المعلومات والرغبات والمشاعر والمعرفة والتجارب إما شفويا أو باستعمال الرموز والكلمات والصور والإحصائيات بقصد الإقناع أو التأثير على السلوك.

وقد أورد وورن في قاموسه Oxford English عن تعريف الاتصال: أنه العملية التي تنتقل رسالة من مصدر معين إلى مستقبل واحد أو أكثر بهدف تغيير في السلوك.

سجل بريدك في القائمة ليصلك الجديد

هل تستطيع القيام بجولة في موقعنا قبل المغادرة؟ قد تجد شيئا يهمك، جرب!

تحميل البحث

التخطيط للتقدم الاقتصادي والاجتماعي

تختلف التعريفات التي صاغها الخبراء حول مفهوم التخطي، ولمنه وبشكل العام يمكن الاقتصاد على بعض التعريفات التي تتناول تعريف مفوم التخطيط من نواحي وجوانب متعددة، وبنلء عليه نسوق التعريف التالي:

التخطيط الاقتصادي هو تحديد الأهداف العامة في مجالات الإنتاج الاستهلاك والتوزيع والاستثمار، و يهدف لتعبئة الطاقات المادية والمعنوية للمجتمع بطريقة علمية وإنسانية ، من أجل استخدامها الاستخدام الأمثل لإشباع الحاجات المادية والمعنوية.

لقد كان التخطيط سمة ملازمة للإنسان منذ أن خلقه الله وذرأه على هاته البسيطة، فهو ليس شيئا حديث الاكتشاف والظهور، إلا أننا من قبل كنا نمارس التخطيط بشكل تلقائي فطري، ولم يكن هناك علم يختص بدراسة التخطيط، وبيان وسائله وطرقه، وتحديد أهدافه.

ولكننا ومنذ فترة ليست بالبعيدة صرنا نسمع عن علم التخطيط، وهو اليوم قد نضج ونما وصار علما متكاملا، له مصطلحاته ومفاهيم، وإشكالياته ونظرياته.

والتخطيط وسيلة علمية منظمة ومستمرة لحصر الموارد المادية والبشرية والمالية في المجتمع وتقديرها وتحديد طريقة استغلالها وتوجيهها وتوزيعها للمساعدة بتحقيق الغاية المرجوة في فترة أقصر وتكلفة أقل، وإذا تحققت الأهداف المرسومة للتخطيط تتشبع حاجات المجتمع من موارده المتاحة، وتتحسن أحواله وأوضاعه.

سجل بريدك في القائمة ليصلك الجديد

هل تستطيع القيام بجولة في موقعنا قبل المغادرة؟ قد تجد شيئا يهمك، جرب

تحميل الكتاب

القيادة الإدارية

    تعتبر الإدارة هي العنصر المحرك لأنشطة الإنماء الاقتصادي والاجتماعي باعتبارها القوة الحقيقية الدافعة لحركة الإنتاج والإنجاز، وذلك من خلال ما توفره من أساليب متطورة تمكن من تحقيق أهداف الدولة أو المنظمة بأقصر الوسائل وأقل التكاليف. فالمنظمة تستطيع قياس مدى نجاحها وكفاءتها من خلال معاملة القيادة الإدارية للأفراد العاملين، فكلما كانت القيادة فعالة وجيدة، ينعكس ذلك بشكل إيجابي على المنظمة وتستطيع أن تحقق أهدافها، فالقادة أناس مبدعون يبحثون عن المخاطر لاكتساب الفرص والمكافآت.

إن القيادة هي المحرك الرئيس للعملية الإدارية الناجحة، وهي التي تساعد المنظمة على تحقيق أهدافها، لأن عمل المدير يقوم على ما يرسمه له القائد، فالقائد هو مهندس العملية الإدارية. والقيادةل يست قاصرة على المجتمع البشري وحده، بل إن القيادة توجد في بعض الممالك غير الإنسانية. 

 

 ومما لاشك فيه، أن المشكلة الإدارية في الدول النامية ومنها مصر, تعتبر في مقدمة المشاكل التي تواجه المنشات العامة والخاصة على السواء، فإذا كان عدم توافر الكوادر الإدارية القادرة على التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة،   فلا  يمكن استخدام الموارد  المتاحة بالكفاءة المطلوبة، وبما يزيد فجوة التخلف بين الدول النامية والدول المتقدمة.

 

  ولكن من حسن حظنا أننا في بلاد ذات حضارة عريقة عرفت فنون الاتصال وأساليب الإدارة منذ آلاف السنين - وان كانت أراء القدماء المصريين لم تسجل في كتب، ولكن خير شاهد على ما توصل إليه الأجداد من تقدم في فنون الإدارة؛ بناء الأهرام، وأنظمة الري، والصرف، والزراعة، وجباية الضرائب، وإدارة الحروب  ورد المعتدين.

  منذ ثمانينيات القرن العشرين، بدأت العديد من المنظمات الكبيرة بالعمل على تحسين وتطوير عملية اختيار من يخلف كبار المسئولين التنفيذيين، والتعرف المبكر على المواهب القيادية لهم، وذلك لأثرها على سلوك الأفراد والجماعات ومستوى أداءهم في التنظيم، وبالتالي على تحقيق الأهداف بشكل مباشر.

  لذا كانت القيادة الإدارية هي الحل، باعتبارها العامل المؤثر الفعال الذي يصنع ويؤلف بين تشكيلة الموارد المتاحة للمنشات أو المجتمع، ويوجهها الوجهة الصحيحة نحو الهدف المنشود. ولا يأتي ذلك إلا من خلال التخطيط المبنى على نظم دقيقة للمعلومات، وتنظيم جيد على أسس واقعية، وتوجيه للأعمال والأفراد من خلال التنفيذ ومتابعة ورقابة لتصحيح الانحرافات.

سجل بريدك في القائمة ليصلك الجديد

هل تستطيع القيام بجولة في موقعنا قبل المغادرة؟ قد تجد شيئا يهمك، جرب

تحميل البحث

تكييف منظومة الاتصال التنظيمي داخل المؤسسات الاقتصادية بالجزائر مع تحديات الألفية الثالثة

ختمت الجزائر ثانـي ألفية في التاريخ الميلادي ، باستعادة التوازنات الاقتصادية الكبرى، بعد التطبيق الصارم لبرامج التصحيح الهيكلي، التي أملتها ضرورة فك الاختناق المالي، بالحصول على قروض الهيآت المالية الدولية، و في مقدمتها صندوق النقد الدولي، و التحول نهائيا إلى الليبرالية و اقتصاد السوق. إلا أن عودة الروح التنموية و الرجوع إلى قطار النمو في بداية هذه الألفية الثالثة، لن يتم دون الحسم في مسائل عدة، تحتاج إلى كم هائل من الدراسات الأكاديمية و الأبحاث الميدانية، مع الاستفادة من مزايا اقتصاديات الأشقاء و الجيران، الذين عالجوا قبلنا أمراضهم الاقتصادية، و ضرورة التعجيل بتقييم شامل للسياسات السابقة، و النتائج السوسيو – اقتصاديـة التي خلفتها، و ذلك للتكيف يسرعة مع تحديات العولمة، و رهانـات الألفية الثالـثة. و فيما يخص المؤسسات الاقتصاديـة الوطنية فإنها مجبرة على الاستجابة و التكيف مع التحولات السريعة و العميقة في الاقتصاد العالمي ، اندماجا في الحركية الاقتصادية العالمية ، و تفتحا على المحيط التنافسي اقليميا ، متوسطيا و عالميا ، و هو ما يستلزم إعادة النظر في طرق الإدارة و التسيير و التنظيم ، كالقيادة و الاتصال و التحفيز و التسوبق و غبرهـا . و لقد ظل التوجيه المركزي و التسيير الإداري الأحادي مهيمنا على الحياة الاقتصادية ، منذ الاستقلال ، و اهتمت الدولة طوال ثلاثة عقود من البناء الاقتصادي ، بتطبيق سياسة الصناعات المصنعة و أقطاب النمو ، التي حاولت اختصار المسافة نحو التقدم الصناعي و الاقتصادي ، فتم تهميش عدة وظائف في التسيير ، اعتقادا خاطئا بأن الأولوية – آنـذاك – تستدعي التركيز على الجوانب الكمية و التقنية ، و تأجيل البث في العامل الإنسانـي ، إلى حين تكوين قاعدة صناعية صلبة ، و اقتصاد وطني قـوي.

سجل بريدك في القائمة ليصلك الجديد

هل تستطيع القيام بجولة في موقعنا قبل المغادرة؟ قد تجد شيئا يهمك جرب

تحميل البحث